Какие бывают способы повышения зарплаты, кроме обычной индексации?

По мнению IT-предпринимателя, инвестора, создателя экосистемы «Профиланс-Групп» Марка Страмоусова, справедливость и здравый смысл подсказывают, что инициатива по повышению зарплаты должна исходить от компании. Такое проявление заботы о коллективе создаёт двусторонний обмен. Сотрудники прикладывают усилия к увеличению показателей компании. А та, в свою очередь, должна поощрять этот вклад, чтобы обеспечить взаимодействие. Поделюсь личным опытом.

Мы стремились создать механизм, который позволил бы членам команды чувствовать, что их зарплата и оценка соответствуют их усилиям и достижениям. Так, примерно три-четыре года назад, вдохновившись практикой бирюзовых компаний, которые поддерживают искусство самоуправления, мы внедрили инструмент самоназначения зарплат и должностей.

На годовых встречах каждого члена команды спрашивали, считает ли он свою зарплату справедливой. Если ответ был отрицательным, то просили объяснить, почему и какую сумму человек считает справедливой. Это стимулировало запрос на повышение зарплаты.

Оценка производилась на основе результатов, которых сотрудник достиг за год. Мы обращали внимание на его вклад в проекты и компанию, оценивали, насколько этот вклад превышал наши ожидания. Мы ориентировались на дельту между ожиданиями и реальными достижениями, так как при приёме в команду мы уже ожидали определённых результатов и закладывали это в базовую зарплату.

Также у нас была система ежегодных индексаций зарплаты для тех, кто не выбрал самоопределение. Однако если кто-то превзошёл наши ожидания, он имел право воспользоваться инструментом самоопределения.

Самоназначение зарплаты обсуждалось с наставником, и затем я как основатель принимал окончательное решение. Эта система не была идеальной в силу отсутствия понятных и прозрачных критериев, по которым мы могли бы согласовать самоназначение или отказать в нём.

Сейчас вместо системы самозначения мы внедряем систему грейдов. Она представляет собой способ установления критериев для всех должностей и ролей в нашей компании и повышает прозрачность в части установления зарплат. На годовых встречах с наставниками члены команды предоставляют отчёты о своей работе за год и обсуждают свой профессиональный рост. Наставники используют систему грейдов для оценки, перешёл ли сотрудник на новый уровень или нет.

Этот механизм можно сравнить с системой самоназначения с тем отличием, что в системе грейдов установлен более ясный и прозрачный путь к развитию. Грейды включают в себя портреты должностей и матрицы компетенций, адаптированные к различным потребностям сотрудников. Люди заранее могут понимать, какие критерии необходимо выполнить, чтобы продвигаться внутри компании, и ожидать соответствующего уровня заработной платы. В этом аспекте система становится более понятной.

Важно понимать, что хотя система грейдов несёт в себе элементы вознаграждения, мы надеемся также создать дополнительную систему мотивации. Мы понимаем, что не все сотрудники смогут или захотят развиваться с одинаковой интенсивностью, и важно предоставить им возможность индивидуальной коррекции и индексации. Это поможет создать более сбалансированную систему стимулирования и развития.

Если участник команды желает увеличить свой заработок или изменить свою позицию в компании, то теперь у него есть система грейдов. Он может ясно определить, каким образом достичь своих целей внутри организации. Возможно, он поймёт, что в рамках своей текущей должности не сможет достичь необходимого уровня, и в таком случае может воспользоваться другими инструментами.

У нас также имеется внутренняя система перераспределения, где сотрудник может перейти на другую — более высокооплачиваемую — должность. Можно рассмотреть различные случаи, когда менеджеры клиентской поддержки переходили в маркетологи или ассистент становился руководителем проектов после успешных командных запусков. Все эти сценарии связаны с возможностью увеличения заработной платы.

Компания должна всегда стремиться использовать методы и инструменты, которые позволяют обеспечивать справедливую и достойную заработную плату для всего коллектива. Кроме того, надо учитывать рост производительности и достижение результатов конкретным сотрудником. Все эти механизмы должны исходить от самой компании, поскольку в большинстве случаев работники по разным причинам могут не проявлять инициативу в вопросах увеличения своей зарплаты.